日本の従来型雇用システムは崩壊をしています。
その現状は深刻で、このままいけば日本の生産年齢人口は現在の約7400万人から2050年には約5300万人に減少すると言われています。
頼みの綱だった外国人労働者も減少している今、従来の雇用システムを変革していく必要があるのです。
この記事ではそんな日本の雇用システムの問題点と、その解決方法について紹介していきます。
これらに当てはまる方におすすめの記事となっています。これを読めば、日本の雇用の現状とこれからがわかりますよ。
日本の雇用システムでは、長期雇用を前提に長期的な視点に立って人材育成を行い、理念や文化が浸透した生産性の高い組織づくりを行っていました。
新卒一括採用で、多くの学生が帰属意識を持った状態で会社に就くことが一般的で、若年失業率も低い水準に留まっていました。
実際、高度経済成長の1955年頃から1973年頃、大量生産モデルの製造業などで高い成長を達成。
しかし、そんなシステムは今限界を迎えています。
こちらは従業員エンゲージメントの国際比較をしたグラフです。ここで言うエンゲージメントとは、「個人と組織の成長の方向性が連動していて、互いに貢献し合える関係」を意味します。
日本は世界平均の20％を大きく下回った5％に留まり、他国と比べても極めて低いことがわかります。
また、現在の勤務先で継続して働きたい人の割合も他国に比べ低いようです。
ではなぜこのような状況が生まれてしまっているのでしょうか。
昇給のタイミングが遅い点、年収の低さがあげられます。日本の課長・部長への昇給年齢はそれぞれ平均38.6歳、44歳。中国は28.5歳、29.8歳、インドは29.2歳、29.8歳、アメリカは34.6歳、37.2歳なので他国に比べても遅いことが分かりますね。
さらに、下のグラフは海外諸国との年収比較です。日本は、管理職であっても平均年収が低い傾向にあります。
また、日本は転職が賃金増加に繋がらない傾向が強く、これらの影響からかスキルアップへの期待が薄くなってしまっている人が多くなっていると推測されます。
実際、日本は自分のための社外学習や自己啓発を行っている割合が著しく低いのがわかりますね。
日本人の新入社員のうち、海外で働きたいと思わない人の割合は上がり続けています。
海外留学をする数も減少傾向にあることからも、その現状が伺えますね。
海外進出することにより、視野が広がり考え方が多様化していきます。イノベーションを生み出す人材育成のためにも、海外で働く人材を増やしていくことが重要と言えるでしょう。
日本企業のCEOは内部昇格の割合が高く、他企業での経験がない場合が高いです。
他の業界や企業を知っているCEOは考え方が柔軟な傾向が高く、よりクリエイティブな経営を行える可能性が高いので、この部分は見直していく必要がありそうです。
また日本の経営者はドメスティックな傾向があり、他国籍のCEOを迎えることが低く、グローバル経験がない人材が多いのも問題点と言えるでしょう。
内閣府は、2003年の男女共同参画基本計画（第2次）において、「社会のあらゆる分野において、2020年までに指導的地位に女性が占める割合が少なくとも30％程度になるよう期待すると明記していましたが、それは達成されず。
内閣府の男女共同参画白書（令和3年版）によると、2020年の日本の女性が占める管理的職業従事者（役員や課長相当職以上など）の比率はわずか13.3％に留まっています。
これまでは1つの組織の中でクローズドな関係であった雇用ですが、今後は1つの組織を超えてメンバーの出入りがあるオープンな関係になっていくことが予想されます。
副業や兼業なども増え、それが相乗効果として働くでしょう。
先ほど紹介した日本の雇用の問題点を解決し、より働きやすい社会作りが必要不可欠です。
いかがでしたか。本日は日本の従来型の雇用システムの問題点とその解決方法について解説していきました。
日本の雇用システムには以下のような問題点があり、従業員エンゲージメントも他国と比べて著しく低くなってしまっています。
長期的にみて、これらの問題を見直していく必要があります。短期的にはオフショア開発などで外国人労働力をうまく活用していくのもおすすめです。
Dehaソリューションズでは、ベトナムオフショアの5年以上に及ぶ開発実績があります。
実際に携わったプロジェクトの95%以上は日本企業であったことから、日本人とのコミュニケーションナレッジが蓄積されています。
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