日本は2030年代に入ると急激に人口が減少し、労働力全体の供給が縮小するとの構造的な課題を抱えています。
特にデジタル技術の中心となるAI（人工知能）やロボットの開発・利活用を担う人材の不足が深刻になるとの推計が経済産業省の将来試算で示されています。
現在の教育・採用のままでは、2040年にAI・ロボット関連の人材が約326万人不足する可能性があるとされています。
この数字の背景には、生成AIの急速な普及やデジタル技術の社会インフラ化がある一方で、既存の人材供給は追いつかず、求められるスキルとのミスマッチが拡大している実態があります。
この記事では、こうした人材リスクの本質を整理しつつ、デジタル人材減少時代を生き抜く方策として、オフショア（海外）によるグローバル開発チームの構築戦略をご紹介します。
これらに当てはまる方におすすめの記事となっています。これを読めばデジタル人材減少時代をどう生き抜くかその方法がわかりますよ。
経済産業省が公表した「2040年の産業・就業構造に関する将来推計」によれば、日本社会全体においてAI・ロボット関連分野の労働需要は今後大きく増加すると予測されています。
一方で、現状の人材育成ペースや労働市場の流動性のままでは、その需要に十分対応できない可能性が示されています。
同推計では、2040年に必要とされるAI・ロボット人材は約498万人に達する一方、供給は約172万人にとどまり、結果として約326万人の人材不足が発生すると見込まれています。
もっとも、経済産業省の将来推計は「必ず326万人が不足する」と断定しているわけではない点にも注意が必要です。前提条件によっては、人材不足が大幅に緩和される可能性も示されています。
具体的には、少子高齢化による人口減少により労働供給そのものは縮小するものの、AI・ロボットの活用が進展し、加えてリスキリング（学び直し）による労働の質の向上が実現すれば、大規模な人材不足は回避できるという「楽観シナリオ」も提示されています。
この場合、約200万人分の人材不足を補える可能性があるとされています。
しかし、この楽観シナリオは自然に実現するものではありません。
AI・ロボット活用を前提とした業務プロセス改革、企業主導による継続的なリスキリング投資、さらには教育制度の改革など、明確な政策対応と企業努力が不可欠であることが強調されています。
一方、より深刻なのが、現在の人材供給トレンドがそのまま継続した場合のシナリオです。
この場合、AI・ロボット分野において、職種間や学歴間のミスマッチがさらに拡大するリスクが高いとされています。
これは単なる「人手不足」ではなく、「必要な分野・必要なタイミングで、必要なスキルを持つ人材が存在しない」という構造的な課題を意味しています。
こうした状況を踏まえ、経済産業省は、戦略的な人材育成に加え、分野や産業を越えた円滑な労働移動の促進が今後の重要課題であると指摘しています。
企業にとっても、従来の終身雇用や職種固定型の人材活用モデルから脱却し、外部人材や海外人材の活用を含めた、より柔軟で戦略的な人材マネジメントが求められる局面に入っていると言えるでしょう。
多くの企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）を掲げているにもかかわらず、AIやデータ活用の実務を担える人材が不足することでプロジェクトが頓挫するリスクが高いです。
意思決定層と実装層のギャップが大きく、企画だけ進んで実装が進まない状況が各社で発生する可能性があります。
欧米やアジア新興国では、AI・データサイエンス人材の育成や採用が急速に進んでいます。
日本企業がグローバル市場で競争するには、技術力だけでなく人材力全体の強化が不可欠です。
人材不足が継続すると、国外企業に比べてプロジェクト立ち上げや技術革新に遅れを取る可能性があるのです。
政府や大学、企業が行っているAI人材育成やリスキリング（再教育）の取り組みは進んでいます。しかし、国内だけで必要な人材を確保するのは現実的に困難です。
日本全体の労働力人口は今後減少が避けられず、若年人口の減少は特に深刻だからです。デジタル人材は高度スキルを要するため、他産業に比べても供給が相対的に制限されてしまいます。
深刻化する国内のIT人材不足に対する有効なアプローチの一つが、オフショアによるグローバル開発チームの構築です。
オフショア開発は、従来はコスト削減策として語られることが多くありましたが、現在ではそれにとどまらず、企業の競争力を支える長期的な人材戦略・技術戦略として重要な位置づけとなっています。
限られた国内リソースに依存するのではなく、世界規模で人材を活用することが、持続的な成長に直結します。
ベトナムをはじめとする東南アジア諸国では、IT教育の充実やデジタル産業の成長を背景に、AIやソフトウェア開発の実務経験を持つエンジニアが年々増加しています。
その結果、質・量ともに安定した技術者プールが形成されつつあります。
国内市場だけでは確保が難しいAIエンジニアやデータサイエンティストを、国際的な開発チームの一員として組織化することで、専門性の高い人材を継続的に確保でき、開発力全体の底上げが可能となります。
グローバル人材をチームに加えることは、人材数の補完にとどまらず、多文化的な価値観や異なる技術的背景を取り込むことにもつながります。
異なる市場やユーザー環境で培われた視点は、設計思想や課題解決アプローチに新たな気づきをもたらします。
その結果、プロダクトの品質向上やイノベーションの創出、さらには新技術の適用に向けたヒントが生まれやすくなります。
オフショア開発チームは、プロジェクトの状況やフェーズに応じて人員を柔軟に増減できる点も大きな強みです。
急な開発需要の増加や短期間での体制強化が求められる場合でも、迅速な対応が可能となります。
また、時差を活用することで、24時間体制に近い開発を実現できるケースもあり、結果として開発スピードの向上やリードタイムの短縮にも寄与します。
成功するグローバル開発チーム戦略には、いくつかの共通する成功要素があります。
オフショア開発は、単なるコスト削減手段として捉えられがちですが、それだけでは持続的な成果は得られません。
中長期的な事業成長を見据え、開発品質・技術力・組織力を総合的に高める戦略として位置付けることが重要です。
そのためには、体制設計やコミュニケーションの在り方を含めた全体最適の視点が求められます。
完全なオフショア依存は、品質低下や意思決定の遅延、技術やノウハウの属人化といったリスクを伴います。
そこで重要となるのが、国内のコアメンバーとオフショアチームが役割分担しながら協業するハイブリッド体制です。
国内側が要件定義、設計、アーキテクチャ設計、品質管理などの中核を担い、オフショア側が開発やテストを担うことで、技術継承と品質保証を両立できます。
この体制により、柔軟なリソース調整と開発スピードの向上を実現しつつ、長期的な内製力の強化にもつながります。
オフショア戦略を成功させる上では、技術力と同様に文化的な相互理解が欠かせません。
言語の違いだけでなく、報告・連絡・相談の考え方や仕事の進め方、責任範囲に対する認識の違いを理解する必要があります。
こうした違いを前提とし、定期的なコミュニケーションや相互理解のための機会を設けることで、信頼関係が醸成されます。
この信頼こそが、トラブル発生時にも柔軟に対応できる強固な協業関係を築き、長期的に安定したグローバル開発体制を実現する鍵となります。
いかがでしたか。本日は経産省が公表した2040年にAI・ロボット人材が326万人不足についてその概要や、解決のためのオフショア開発について紹介していきました。
2040年のAI・ロボット人材326万人不足の推計は、単なる先の未来の数字ではありません。
これは日本社会全体のデジタル競争力の存亡に関わる重要な警鐘でもあります。
政府や教育機関、企業が協力し国内人材の育成を進める一方で、国境を越えた人材活用戦略＝グローバル開発チームの構築が不可欠な選択肢となっています。
オフショア戦略は単なるコストオプティマイゼーションではなく、人材という最も重要な経営資源の確保と強化戦略です。
日本企業がデジタル時代を生き抜き、グローバルな競争を勝ち抜くための一手として、今こそ本格的な取り組みが求められています。
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